中级经济师波士顿矩阵模型

场景概括：产品分析模型、制定企业战略； 问题描述：产品分析是数据分析永远绕不开的一环，但是很多人在对产品进行分析的时候，会因为无从下手而产生很多疑问，比如怎么分析每一种产品对于用户的吸引力？如何衡量产品的比重？如何准确掌握产品更迭速度？如何对其进行有计划的投入呢？ 解决思路：应用数据分析模型——波士顿矩阵，通过 销售增长率（反应市场引力的指标）和市场占有率（反应企业实力的指标） 来分析决定企业的产品结构； 场景价值：在企业中如果能够充分利用波士顿矩阵这个模型，就可以大大提高管理人员的分析决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题；BCG矩阵的纵坐标为销售增长率 ，是指企业某产品线或产品项目的前后两年市场销售额增长的百分比。它表示产品线或产品项目所在市场的吸引力。 在分析中，通常以销售增长率10%为高、低的界限，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率 。横坐标为相对市场占有率 ，即本企业的市场占有率与同行业最大竞争对手的产品的市场占有率之比。 相对市场占有率以1为界限，1以上为高市场占有率，1以下为低市场占有率，某项产品线或产品项目的相对市场占有率越多，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位 。这样就形成了4种组合、4个象限、4类产品。波士顿矩阵将产品类型分为四种（简洁描述） ： 1、明星类产品：高增长且高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展； 2、问题类产品：高增长但低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资； 3、现金牛产品：低增长但高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退； 4、瘦狗类产品：低增长且低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略。 按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。波士顿矩阵将业务类型分为四种（详细描述）：1、明星型业务（指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务 。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 2、问题型业务（指高增长、低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务 。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。是否继续投资，发展该业务？，肯定回答是问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展 3、现金牛业务（指低增长、高市场份额）: 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流 。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 4、瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）: 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效 .一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 。某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

简述波士顿矩阵模型中的四种战略业务单位。查看答案解析【正确答案】 （1）问题类战略业务单位，这类业务单位的市场占有率低而增长迅速，是极有发展前途的一类。问题类战略业务单位需要投入大量的资金，以支持业务单位的增长。 （2）明星类战略业务单位，是高增长率和高市场占有率的一类业务单位，这类业务单位是由成功的问题类业务单位发展而成的，在发展为明星业务单位的初期，也往往需要资金的支持。 （3）现金牛类战略业务单位。一旦明星类战略业务单位的市场增长速度降到了10％以下，就变成了现金牛类战略业务单位。现金牛类业务单位可以为企业带来大量的现金回报，公司用现金牛类战略业务单位所积聚的资金来支持企业其他业务单位的发展。 （4）瘦狗类战略业务单位，它是市场占有率低，并且市场增长率也低的战略业务单位。对于瘦狗类业务单位，企业往往投入大量时间和精力，但收效甚微，因而，企业要作出是继续经营还是放弃的决策。【答案解析】 参见教材P38-39。

波士顿矩阵的四个象限是明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

1、明星产品。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、金牛产品。

又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、问题产品。

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略，采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒险有才干的人负责。

4、瘦狗产品。

也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其它产品转移；第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品的部门与其它事业部合并，统一管理。