初级经济师人力资源管理书籍推荐

《人力资源管理必读12篇》是最值得HR从业者读的一本书，并且无论是入门级还是有一定工作经验的，都能学到对应的东西。

这本书其实不算是传统的出版物，纯粹不是为了写书而写书。没有冗长的理论以及毫无意义的文字堆砌，它的目的只有一个：就是实打实得帮助HR管理者提升专业技能。并且，也确实做到了。

作为一本管理培训教材，《人力资源管理必读12篇》一方面占据了很高的理论视点，另一方面又十分注重从企业的实际以及HR所面临的现实挑战出发来勾勒知识版图。讲人力管理理论的书，之前由于工作进修原因也看过不少，无非就是六大模块搬来搬去，毫无新意、乏善可陈，很少有像《人力资源管理必读12篇》这样能把理论知识讲得这么清新脱俗，让人看一眼就能深深记住的感觉；而讲实战与实践的书就更不用提了，能做到这一点的书在市场上基本属于空白状态，跟《人力资源管理必读12篇》完全没有可比性。很多人力资源管理书籍，喜欢把自己标榜成“实战”一类的，但实际打开一看根本什么都不是！

目前企业中普遍存在的情况是，从事人力资源管理工作的人大多都不是科班出身（其实这个现象说来也怪，好像很多本身学HR出身的最终并没有走上HR岗位），这些人都亟需专业能力的提升。而能够像大海捞针一般从浩如烟海的书籍中找到一本真正能把他们领进专业之门的人力资源管理书籍实在是一件难事。而《人力资源管理必读12篇》正好填补了这方面的空白。

很多向人推荐书的喜欢罗列出一大堆书目，我想说的是，这本身就是一件非常让初学者头疼的事儿，根本不利于他们认清方向与出路。更别提那些被罗列出来的书目荐书者都不一定认真看过了。真正的知识不是藏在那一堆书目里，在选对了书的前提下，其实只看一本就够了，并且这也是最高效的阅读方式。如果人力资源管理方面的书只看一本，那么看《人力资源管理必读12篇》就够了。少一些误导，多一些聚焦，真正打好这门专业的基础。

其实，人力资源管理其实并不只是六大模块这般简单。六大模块看起来错综复杂，但这还只是表面。潜在表面之下的是整体的认知与思维框架。这也是为什么我经常说要做好人力资源管理就要跳出人力资源管理的原因。而《人力资源管理必读12篇》正可以帮你培养这样的思维方式。六大模块是基础，没有这个基础不行，但对于有志成为卓越人力资源管理者的人而言，只有这个基础也是万万不行的。

有了专业基础有了思维方式，最后就是实践了。好在《人力资源管理必读12篇》并没有把“实践”这门大学问遗漏，无时无刻不在用特定的方式巧妙地将实践融合到人力资源管理专业知识的每一个环节。这也是我最看重这本教材的地方，也是我不愿将这本书归类于一般出版物的重要原因之一。

管理是艺术也是科学，但是通过读书，我想，我们最希望的是能够少一些艺术多一些科学，毕竟“艺术”这个东西时常不为人所控，而科学则要实际的多。而作为一本培训教材，《人力资源管理必读12篇》已经在最大程度上站在“科学”的角度完全脱离了“艺术”的范畴。

这也是我将这本书推荐给大家的初衷。

人力资源管理。卓有成效的管理者。 薪酬管理。HR转型突破。高绩效的HR-未来HR的六项修炼-珍藏版。成功密码。

人力资源规划书(样板)人力资源规划书人才开发规划与战略文本内容分析 (一)人才资源开发规划与战略制定的意义�明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。�(二)现有人才状况分析� 进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别 于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：�1、人才队伍的数量是否充足；2、人才队伍的素质是否合乎要求；�3、人才队伍的专业结构是否合理；4、人才队伍的年龄结构是否合理；�5、人才队伍的职级结构是否合理；6、人才队伍的配置使用是否合理；7、人才队伍的作用是否得到充分发挥；效益如何；�8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等；�第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：�1、指导思想上是否存在问题；2、人事政策上是否存在问题；�3、配置使用上是否存在问题；4、服务保障上是否存在问题；�5、教育培训上是否存在问题；�同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的；哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。�第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。(三)组织内部、外部环境分析�这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。�(四)人才资源的供求预测�内容：略(五)规划与战略�人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。�1、 战略思想�这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。�2、 战略目标�这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。� 总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。�结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。�素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。� 效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。�体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。�3、 战略重点�战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。�4、 战略步骤及各项具体业务�为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。�(六)实现对策部分�对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求；二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：�1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。�2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。�3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。�5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。�6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。�(七)规划与战略实施前景分析�完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。实例精解 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。�需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。2000年度人才资源管理计划(一)职务设置与人员配置计划�根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年， 公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：�1、决策层(5人)�总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名�2、行政部(8人)：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部(4人)：�财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名�4、人力资源部(4人)�人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名�5、销售一部(19人)�销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名�6、销售二部(13人)�销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名�7、开发一部(19人)�开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名�8、开发二部(19人)�开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名�9、产品部(5人)�产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名�(二)人员招聘计划�1、招聘需求�根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：�开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名�2、招聘方式�开发组长：社会招聘和学校招聘�开发工程师：学校招聘�销售代表：社会招聘�3、招聘策略�学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；�社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。�4、招聘人事政策�(1)本科生：�A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；�C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；�(2)研究生：�A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。�B、考上博士后协议书自动解除；�C、试用期三个月。D、公司资助员工攻读在职博士；�E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；�F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。�5、风险预测�(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。�(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。�(三)选择方式调整计划�1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。� 在2000年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。�(四)绩效考评政策调整计划�1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。�在今年，绩效考评政策将做以下调整：�（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；�（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。�(五)培训政策调整计划�公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。�岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整：�（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。�（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。� (六)人力资源预算�1、招聘费用预算�（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；�（3）宣传材料费：2000元�(4)报纸广告费：6000元�2、培训费用�1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。�3、社会保障会�1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。人力资源储备浅谈企业的人力资源储备 人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。 人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。�企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。�从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。�2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。�人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。�3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。�4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。�招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。�5、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。�“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。）�总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。 亚商论坛发帖时间：2005-8-3 13:02 【查看339回复0】本帖地址 【发给好友分享】

笔者先后从事人力资源管理研究及实践工作数十载，如果说有什么人力资源管理书籍真正值得推荐，在笔者看来，恐怕就是非《人力资源管理必读12篇》莫属了。

这本书能帮助企业解决什么问题以及为何值得推荐，我们先从人力资源管理所面临的挑战及发展历程说起。

当今世界，提升企业竞争力的重要因素正在由传统的技术优势等“物”的要素向现代“人”的要素转变。首先，随着技术的日新月异，技术优势的差距在不断缩短，企业和个人都不再可能凭借对技术的垄断为自己带来长期的竞争优势，企业中员工的职业道德、敬业精神、知识、能力和技能，以及建立在此基础上的知识管理的水平，正在成为企业重要的核心竞争力以及优势企业与劣势企业之间的重要差距。

市场竞争的日趋激烈和人员流动频率的不断加快，已成为企业人力资源管理和开发面临的严峻挑战。从传统上讲，保持竞争优势采取的形式是行业的进入壁垒、专利保护和地方监管等。但是技术的变革、创新的加速、监管的放松等等，已经极大地削弱了这些障碍。所以今天的竞争优势主要来源于内部资源和单个组织的能力，其中包括开发和保留有才能、负责任的员工队伍的能力。

正是由于这些原因，使得通过有效的人力资源管理和开发以谋求其竞争优势，成为企业经营管理工作的核心任务。

在发达国家，人力资源管理先后经历了三个阶段：第一阶段是20世纪60年代中期，其主要特征是比较成熟的“档案管理”；第二阶段是60年代末至70年代末，在这一阶段，人力资源管理的概念开始流行，企业的人事工作开始与政府的社会保障职能相结合；第三阶段是从80年代后期开始，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理成为经济运作的直接评判标准，人力资源的管理与开发已具备较高的水平，战略性人力资源管理的概念开始为人们重视和接受。

在我国，尽管改革开放已有30年的历史，但在真正认识到人力资源管理与开发的重要性，根据公司的战略要求制定规范的人力资源政策和制度等方面，才刚刚起步。尽管在一些大型企业，规范化的人力资源管理逐步走上正轨，但在大多数中小企业特别是私营企业中，人力资源管理还是一片空白。总的来讲，我国企业的人力资源管理与开发正在经历一个从无到有，从不规范到逐步规范的发展过程。

正因如此，像《人力资源管理必读12篇》这样优秀的专业书籍，对于正在经历这一过程的我国企业来讲，具有极其重要的意义。

这本书所展示的观点和案例主要针对人力资源管理工作者。为确保人力资源实践和功能与企业的发展和成果一致，高级人力资源主管面临着日益艰巨的责任。为了履行人力资源管理的职责，他们需要积极参与、制定企业的战略，由此设定人力资源变革的方向，确定以人力资源管理结果为导向的程序，号召员工积极参与执行，确保人力资源战略重构的有效性，建立人力资源管理工作改革的长效机制。人力资源管理工作者还要明白人力资源战略重构的原则。那些总是抱怨无法和高层领导沟通的人力资源管理工作者永远不会有机会参与。相反，那些懂得并积极应用本书提出的人力资源战略重构原理的人能为企业的发展创造更多的价值，并得到一个更好的职位

本书的第二大读者群是部门经理。越来越多的一线管理人员发现人才、组织能力发展、战略执行和领导能力等因素已经成了企业成功的关键因素。这些管理者希望人力资源管理工作者在开展业务时能够及时提出有益的建议以及开展人力资源变革的实践方法。倘若他们理解人力资源变革的原理，就能增进人力资源为企业成功所起作用的信心，推动企业实现自己的业绩目标。

总之，《人力资源管理必读12篇》这本书适合所有的HR从业者及企业经理人，并且一如其名，是真正的“必读”之作。如果只推荐一本人力资源管理书籍，那么就是这本了！

1、人力资源科班教材类的：加里德斯勒版《人力资源管理》彭剑锋版《人力资源管理概论》2、人力资源理念斯蒂芬罗宾斯《管人的真理》詹姆斯科林斯《基业长青》韦尔奇《赢》德鲁克《卓有成效的管理者》吉姆科林斯《从优秀到卓越》3、个人发展珍妮帕默《人力资源管理人员职业发展指南》何飞鹏《自慢》1汪琦《职场路线图》利比·萨坦《我心所属》柯维《高效能人士7个习惯》稻盛和夫《活法》斯科特派克《少有人走的路》古典《拆掉思维里的墙》4、各模块和工作实操方面各模块实操，按需选择吧，工作中的学习和改进更重要。推荐机械工业出版社的《现代企业人力资源管理实务丛书》。 李志《别告诉我你懂PPT》项目管理：李治《不懂项目管理，还敢拼职场》时间管理：邹鑫《小强升职记》李笑来《把时间当朋友》

其实你真正要学习人力资源, 不能就专门看几本书或者几门课. 当然最基础的人力资源知识还是要首要学习的.看书不如看专业老师的讲课其实你可以挑选其他比较资源丰富的网络商学院, 如此来开, 你可以节约成本,学习的内容千回百转. “总裁网”精心为你提供大量学习资料, 在线视频, 专家博 客文章, 你可以在线与讲师沟通.(其中大部分是免费的,或者可以试用的。如 ：讲师博客写的原创精典文章， 资料下载，电子书下载，在线视频试看)内容非常齐全，精彩！！！

“书不在多，而在精” ，这里推荐几本人力资源管理领域内的好书，希望对你有所帮助。

1、国际前沿HR系统专业书籍：

中国人民大学刘昕、董克用教授等主持翻译的一套美国“人力资源管理译丛”专业书

2、国内权威系列：

清华大学郑晓明教授主持编写的一套人力资源管理系列书籍。

3、现代人力资源鼻祖，戴维尤里奇所写的书：

《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》、《变革的HR》、《国际化的HR》等几本书籍。

4、人力资源工作底层原理性的书籍：

《组织行为学》（斯蒂芬*罗宾斯）（第16版）

5、人才管理类的经典之作：

由比尔·康纳狄 拉姆·查兰写就的《人才管理大师》 。

6、薪酬模块和绩效模块的书籍：

推荐化学工业出版社出版的《薪酬设计与绩效考核全案》，该书第一版8次印刷，修订版目前已经印刷10次，人力资源著名管理专家赵国军著。

7、法律相关书籍：

熟读《劳动法》《劳动合同法》《社会保险条列》《工伤保险条例》等，还有当地的法律法规你必须要清楚地知道，每个地区的法规有差异。

8、推荐基本最近几年新出的一些好书：

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，是美国的合作伙伴，保罗 R.尼文和本·拉莫尔特的著作。

《组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道》，是人力资源实战派讲师杨国安的著作。

在读完这些经典之后，可以再针对HR的各专业模块选一些实务性的好书看看。人力资源有六大模块，我们也不可能六个模块都精通，能精通两三个模块就已经很不错了。所以在书籍选择方面，你就选择你现在做的模块，一边学一边实践，等这个模块学精通再学下一个模块。

HR必读的经典人力资源管理书籍中我看过《人力资源管理必读12篇》，《人力资源管理实用必备全书》，《世界500强人力资源总监管理笔记》，《关键人才决策》，《人力资源管理理论》，《人力资源管理实用必备全书》。