中级经济师关键事件法

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2020中级经济师人力资源管理考试知识点：工作分析概述

工作分析概述

一、工作分析：

即通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。

1、工作分析在企业管理中的作用：

1）支持企业的战略

2）优化组织结构

3）优化工作流程

4）优化工作设计

5）改进工作方法

6）完善相关的制度和规定

7）树立职业化意识

2、工作分析在人力资源管理中的作用

1）人力资源规划

2）人员招聘

3）人力资源的培训与开发

4）绩效管理

5）工作评价

6）薪酬管理

7）员工的职业生涯规划

二、工作分析的流程

1）确定工作分析的目的

2）调查工作相关的背景信息

3）运用工作分析技术收集工作相关的信息

4）整理和分析相关信息

5）形成工作分析成果。工作分析结果之一是职位说明书，根据工作分析的目的不同，还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。

6）核对与应用工作分析的结果

三、工作分析方法

（一）通用的工作分析方法：

1）访谈法：又称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。

2）问卷法：是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。问卷调查操作程序简单、成本较低，因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。

3）观察法：工作人员到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。

4）工作实践法：工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。

5）工作日志法：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。

6）文献分析法：通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息，适用于收集原始信息，编制任务清单初稿。

7）主题专家会议法：熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。

（二）现代的工作分析方法

1、以人为基础的系统性工作分析方法

1）职位分析问卷法：是结构化工作分析问卷，包括194个项目，33个维度，每个维度包含若干工作元素，通过对工作元素的评价，反映目标职位在各个维度上的特征，适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。

操作的七个步骤：明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析

2）工作要素法：开放式人员导向型的工作分析系统，目的在于确定完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为依据，并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的要素进行确定、描述、评估。

步骤：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。

3）临界特质分析系统：完成个人特质为导向的工作分析系统，分为能力特征（包括身体特质、智力特质、和学识特质）、态度特征（动机特质、社交特质）。

完整临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。

4）能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。

2、以工作为基础的系统性工作分析方法

1）关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。

主要用于：绩效评估、培训和工作任务设计。

2）管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。

主要信息数据：与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。

3）功能性工作分析方法：以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细的分析，对工作内容描述的全面具体。

4）工作任务清单分析法：工作倾向性工作分析系统，是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来，然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。

四、工作分析实施技巧

1、工作分析实施的时机：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。

2、工作分析的实施主体：具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体有：（1）企业人力资源部门（2）企业各部门（3）咨询机构

3、标杆职位的选取标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。

4、取得相关人员的支持

1）企业高层应明确：工作分析的目标、工作分析流程，费用、高层人员在工作分析中的责任。

2）中层管理者应明确：工作分析的必要性、对本部门的影响，中层自己的责任。

3）一般员工应明确：工作分析的目的。

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2020中级经济师人力资源专业备考知识点：绩效评价技术

1.量表法

（1）图尺度评价法（等级评价法）。最简单、最常用的绩效评价方法。列举一些特征要素，并分别为每一个要素列举绩效的取值范围。

优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低。

劣势：与组织战略常常差异较大；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。

（2）行为锚定法。特定行为用等级表反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别。

优势：计量准确；评价标准明确。

不足：开发成本高，操作流程复杂。

（3）行为观察量表法。通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率。

优势：

①内部一致性令人满意；

②有针对性开发，理解和使用比较便利；

③有利于进行清晰的绩效反馈；

④本身可以单独作为职位说明书的补充。

不足：很难包括所有行为指标；单独考核工作量大，不具备操作性。

2.比较法

（1）排序法。将业绩按照从高到低的顺序排列。

优势：简单明了，实施成本低廉。

不足：员工容易有心理压力，不容易接受评估的结果。

（2）配对比较法。根据两两比较获胜的次数进行排序。

优势：快速比较。

不足：不适合人数多的情况；只能排名，不能反映差距。

（3）强制分布法：假设被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

优势：避免趋中趋势；有利于管理手段的实施。

不足：主观性强，容易弱化评估分数的差距。

3.描述法

（1）关键事件法。将发生在员工身上的关键事件记录下来，做为绩效评估的事实依据。主要是非同寻常的行为。

优势：可以将工作行为与绩效评估结果联系在一起，更加客观；为绩效面谈奠定基础。

不足：非常费时；不同职位的关键事件不同，无法比较员工之间、部门之间的业绩信息。

（2）不良事故评估法

预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。

不足：不能提供丰富的绩效反馈信息，也不能用来比较员工之间、部门之间的绩效水平。

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核

一、绩效考核的方法

（一）系统的绩效考核方法

（1）目标管理法。

（2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。

（3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。

（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。

（二）非系统的绩效考核方法

（1）排序法

（2）配对比较法。员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次

（3）强制分布法。

（4）关键事件法。评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。

（5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。

（6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。

（三）各种绩效考核方法的比较

二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法

（1）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。

克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。

（2）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。

克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。

（3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。

（4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

（5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

（6）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人a特征出发进行考核。

（7）首因效应。据第一印象去判断一个人。

克服方法：多角度考核。

（8）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。

三、考核者的培训

考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。