中级经济师人力资源管理课程总结

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程：自上而下-----自下而上

2、目标管理的要素： 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1、参与管理。 就是让下属人员实际分享上级的决策权。

2、质量监督小组。 通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪金制 重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点：在于他可以减少管理者的工作量。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是：（1）组织应结合为一体，不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会，二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出方案予以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

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2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理

战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。

2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。

2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。

3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：人力资源规划概述

人力资源规划概述

一、人力资源规划概述

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分。

（二）目标

人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容：

（1）防止人员配置过剩或不足；

（2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；

（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应；

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；

（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

（三）意义

1）有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。

2）有助于组织人员稳定。

3）有助于降低人力资本的开支。

（四）与其他人力资源管理工作的关系

（1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。

二、人力资源规划的类型

根据时间长短，可以划分为两种类型：

（一）战略性人力资源规划

主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。

（二）战术性人力资源计划

主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容：

1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关，补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。

3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。

4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5）继任规划。继任计划服务于两个目的：第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业发展计划。

6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。

三、影响人力资源规划的因素

1、外部环境因素：1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。

2、内部环境因素：1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务；3）企业经营方向；4）组织文化。

四、人力资源规划的程序

1、人力资源规划的步骤

1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。

2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于职务分析工作。

3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法，改进管理等非商业因素的影响。

4）供需匹配。一般需要考虑如下问题：

（1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？

（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

（5）是否存在关键能力短缺问题？

5）执行计划与实施监控。

6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。

2、人力资源规划的责任

3、人力资源规划的动态原则

主要表现在以下几个方面：

1）参考信息的动态性；

2）依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3）执行规划的灵活性；

4）具体规划措施的灵活性和动态性；

5）对规划操作的动态监控。