中级经济师标杆超越法

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2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理

战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。

2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。

2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。

3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效改进

（一）绩效改进的概念

是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

（二）绩效改进的程序：

1、绩效诊断与分析。是绩效改进过程的第一步，是绩效改进的基本环节。绩效诊断与分析的步骤：第一步是发现问题；第二步是解决问题。

2、组建绩效改进部门

3、选择绩效改进方法

（1）卓越绩效标准。通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。

（2）六西格玛管理。它的核心理念是：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。

（3）ISO质量管理体系。根据ISO9000的标准，质量管理体系有四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。

（4）标杆超越。关注点：可以灵活多变。组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。

4、绩效改进实施管理

需要注意如下问题：（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机；（2）给予员工改善绩效的机会；（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来；（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。

5、绩效改进效果评价：（1）反应（2）学习或能力（3）转变（4）结果

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核

一、绩效考核的方法

（一）系统的绩效考核方法

（1）目标管理法。

（2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。

（3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。

（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。

（二）非系统的绩效考核方法

（1）排序法

（2）配对比较法。员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次

（3）强制分布法。

（4）关键事件法。评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。

（5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。

（6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。

（三）各种绩效考核方法的比较

二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法

（1）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。

克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。

（2）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。

克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。

（3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。

（4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

（5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

（6）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人a特征出发进行考核。

（7）首因效应。据第一印象去判断一个人。

克服方法：多角度考核。

（8）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。

三、考核者的培训

考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。