张新陇高级经济师

周诚先生，50岁，执行董事兼行政总裁。周先生为高级工程师，于一九八零年毕业于南京化工学院，主修无机化工专业。周先生于一九九七年一月加入本集团，曾担任江苏玻璃厂厂长及苏玻集团董事长兼总经理。周先生于无机化学工业、建材工业及企业行政管理方面拥有25年的丰富经验。张昭珩先生，48岁，执行董事。张先生为高级经济师，研究生学历。张先生于一九七六年十月加入蓝星玻璃公司，曾担任威海蓝星玻璃股份有限公司董事长兼总经理，蓝星新技术公司、中玻科技等公司的董事长，在建材行业和企业管理方面拥有31年的丰富经验。李平先生，46岁，执行董事、高级副总裁兼苏华达董事长。一九八二年毕业于浙江大学材料专业，为工学学士、工商管理硕士及研究员级高级工程师。李先生于一九八二年二月加入本集团，曾任江苏玻璃厂副厂长、苏玻集团副总经理及总经理，在建材行业和企业管理方面拥有25年的丰富经验。崔向东先生，47岁，执行董事、高级副总裁兼威海蓝星、陕西蓝星董事。崔先生为会计师、高级经济师，大学学历，崔先生于一九七七年十月加入蓝星玻璃，曾担任山东蓝星玻璃集团总经理，蓝星股份公司、蓝星新技术公司、中玻科技等公司的董事，在建材行业和企业管理、市场销售方面拥有30年的丰富经验。 赵令欢先生，44岁，非执行董事兼董事会主席。赵先生毕业于南京大学，取得学士学位，并于美国西北大学取得硕士学位，曾经出任多家美国及中国公司的高级管理职位。赵先生目前出任联想控股有限公司副总裁，弘毅投资总裁，于二零零五年一月获委任为本公司董事。刘金铎先生，68岁，非执行董事。刘先生具有丰富的企业管理经验，曾任联想控股有限公司副总裁，二零零一年退休。刘先生目前为Easylead Management Limited 的董事，于二零零五年一月获委任为本公司董事。柴楠先生，48岁，非执行董事。柴先生为一间伦敦上市公司 Pilkington plc（「Pilkington」）的附属公司 Pilkington (Asia) Limited 的中国总代表，主要负责管理 Pilkington 的中国业务。Pilkington 乃全球首屈一指的浮法玻璃公司之一，亦为浮法玻璃技术的始创人。自二零零三年至二零零六年间，柴先生为中国投资顾问咨询公司的创办人兼董事。自一九九六年至二零零三年间，彼曾分别于中国及巴黎任职拉法基中国的华北地区董事总经理及策略与业务发展高级副总裁。自一九九三年至一九九五年间，彼曾任麦肯锡公司的顾问经理。郭文先生，39岁，非执行董事。郭先生毕业于北京科技大学，取得学士学位，郭先生具有丰富的内地及香港金融、证券、并购投资领域的工作经验，目前担任弘毅投资管理有限公司的执行董事。 宋军先生，46岁，独立非执行董事。宋先生于一九九零年获得清华大学工学博士学位，是清华控股十余家联属公司的董事或董事长，有丰富的管理及运营经验，现任清华控股有限公司董事长，于二零零五年一月获委任为本公司董事。张佰恒先生，46岁，独立非执行董事，曾为中国空军服役军官。张先生具有丰富的建材行业从业经验，现任中国建筑玻璃与工业玻璃协会秘书长，于二零零五年一月获委任为本公司董事。薛兆坤先生，39岁，独立非执行董事。薛先生拥有逾十二年投资银行及财务经验，薛先生在多间大型国际投资银行及在一间中国国有银行之核心证券及投资银行营运之香港企业担任高级职位，负责业务发展及地区业务营运。彼成功完成多项香港联合交易所有限公司（「联交所」）上市项目，并参与多项企业融资活动，包括中国B股上市以及发行可换股债券。彼于一九八九年获牛津大学工程系一级荣誉学士学位。彼亦为英格兰及韦尔斯特许会计师公会会员。薛先生现为三菱日联证券（香港）有限公司之董事总经理及企业融资部主管。 吕国先生，44岁，副总裁兼苏华达董事、总经理。吕先生为高级工程师，一九八四年毕业于武汉建筑材料工业学院玻璃专业，取得学士学位。吕先生于一九八四年八月加入本集团，曾任江苏玻璃厂分厂厂长、苏玻集团总经理助理、副总经理，在中国玻璃行业有23年的丰富经验。葛言凯先生，46岁，副总裁兼威海蓝星董事、蓝星新技术公司董事、总经理。葛先生为高级工程师，一九八二年毕业于山东工业大学电气自动化专业，为工学学士。葛先生于一九八二年加入蓝星玻璃，曾担任山东蓝星玻璃集团副总经理、蓝星股份公司董事兼副总经理、蓝星新技术公司董事兼总经理，在中国玻璃行业拥有25年的丰富经验。杨洪富先生，46岁，副总裁兼威海蓝星、陕西蓝星董事。杨先生为高级经济师，一九八四年毕业于苏州大学，取得法学学士学位。曾任中国工商银行江苏省分行副处长、中国华融资产管理公司南京办事处高级经理、江苏苏华达新材料股份公司副董事长、中国南京汽车集团公司董事、江苏南通耀荣玻璃股份公司监事会主席等职。程昕先生，35岁，副总裁兼威海蓝星董事。程先生为注册证券分析师、经济师，大学学历，现就读于中欧工商学院EMBA。曾任海通证券股份有限公司投资咨询部经理，君信创业投资公司副总经理，在投资领域拥有13年的丰富经验。刘英杰先生，33岁，于二零零四年十二月获委任为本公司的财务总监兼公司秘书。刘先生持有澳洲Victoria University of Technology的商业学士学位，为香港会计师公会会员。加入本公司之前，刘先生曾出任一家香港上市公司的财务总监及公司秘书。彼于会计师事务所及香港上市公司工作期间，在审计、会计及企业融资方面取得丰富经验。汪建勋先生，49岁，技术总监兼杭州蓝星董事长。汪先生一九八二年毕业于武汉建筑材料工业学院，为工学学士及教授级高级工程师，汪先生曾在秦皇岛玻璃设计研究院历任工程师、副总工程师、高工、教授级高工，在浙江大学担任教授级高工。汪先生在玻璃工艺工程设计研发及应用拥有逾三十年的经验，并多次获得国家科技进步奖。

郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国“乳业教父”之称。原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。下面我就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。　　伊利的创业历程篇一　　郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的“牛脾气”，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。　　1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代企业管理，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并在日后取得了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。　　回民奶食品厂的规模不断扩大，为了发展更多奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到自治区原计委的100万扶持资金，再贷款300万，筹建冷库。不料，就在接近完工时，由于施工单位违章操作，冷库起火，望着巨额贷款修建的冷库被无情的大火吞噬，郑俊怀心痛至极。“我随火一块去了!”郑俊怀一头冲进火里欲同归于尽，牛根生眼疾手快将郑俊怀死死拉住。然而，情绪失控的郑俊怀还是拼命冲向火里，火光中牛根生急得大喊：“郑大哥，难道你忘记了你娘吗?你娘不是对你说越艰难越要坚持吗?”郑俊怀这才猛然惊醒。他鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。　　面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。1992年，邓小平发表南巡讲话，1993 年，郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造，改名为国有控股的“伊利实业股份有限公司”，郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。　　牛根生领命后，带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋风暴，广告从省市打到了中央电视台，其广告语“苦苦的追求，甜甜的享受”妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元!伊利的品牌开始在全国崭露头角。　　1996年，牛根生和手下干将们策划“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，“伊利”品牌价值以亿元位居中国食品行业首位!　　功高盖主?老总疑心逼走共同创业的好兄弟　　然而，随着集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。　　牛根生为人十分仗义。1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。　　郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。　　1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊?　　有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头，牛根生这才注意到郑总对他的态度开始有了微妙的变化，以前郑总对他的建议总是点头说好，现在却总是说“考虑考虑”。从此，每当有媒体宣传报道公司时，牛根生自觉地躲到了幕后。但是，他对公司的业务最熟，媒体找到他，不喜约束的性格又让他滔滔不绝讲开了。　　一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的“奔驰”送到机场，正好被郑俊怀看到，郑俊怀脸色便阴沉下来，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆“奔驰”，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐着“奔驰”到了机场。虽说是误会，但郑俊怀已经感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。　　郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。　　牛根生感到很压抑，一方面要抓好生产和销售，一方面要小心翼翼维护郑总的权威。1998年初，为消除误解，牛根生找到郑俊怀，向他诚恳地汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，以兄长的身份对他说道：“你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!”　　牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年的运作资金却迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，找郑总却常常不在。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己上年工资奖金108万元垫付生产经营。　　1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产，牛根生在会上忍不住说：“这届领导班子干不了大事!”一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，拂袖而去。　　伊利的创业历程篇二　　“我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。”　　一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副书记，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。　　“我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。”郑曾经对一位记者说。　　之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了“他是个干事的人”的评价。但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。“那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。”　　“如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀‘炸油条的那股劲儿’是分不开的。”资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。　　1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业——红旗牛奶厂(伊利的前身)任副书记，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。而这一干，就是22年。　　1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业——回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。有关部门不同意这样的好企业改制，郑俊怀“干到底”的劲儿又上来了——征求意见后，90%多职工同意入股，郑俊怀下了死决心，舍弃副处级待遇也要股改。在市长现场办公会上，郑俊怀说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，班子集体辞职。主管部门的意见则在会上出现分歧。　　当时经历这一事件的人们至今仍能记起郑俊怀当时的那股子劲，他放弃了在行政单位的副处级待遇背水一战：“如果市里不同意股份制改组，我就自谋职业。”郑俊怀的确是破釜沉舟了。　　若干年后，每当回忆这段往事时，郑俊怀仍非常感激时任呼市市长的白音同志，正是白音的一锤定音，才有了1993年回民奶食品总厂的股份制改造，也才有了后来的伊利。　　吃水不忘挖井人 郑俊怀对牛根生的培养　　要说郑俊怀，恐怕不能不说牛根生。《蒙牛内幕》一书中如此描述郑和牛：“中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初3年里，居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有‘既生瑜，何生亮’的浩叹;老牛抚颏沉思，定有 ‘逝者如斯’的感喟……”　　1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼市回民奶食品厂。不过，那时的老郑和老牛绝非今后在乳业界分庭抗礼的两大巨头，而是地位悬殊——老郑是作为企业最高决策者坐在主席台上，而小牛是作为洗瓶工站在车间里。从“出身”上，郑是堂堂的国家干部，享受副处级待遇，而牛远远不是。　　前些年，记者曾听到一个传闻，说呼市政法委的领导到蒙牛参观，有三分之一的人认识牛根生，但他们认识的并非牛总，而是十八九岁打架的时候被收审拘留的牛根生。后来数次谋面，采访牛根生总裁的记者试图求证，但终因场合不适宜或环境太庄重而作罢，直到《蒙牛内幕》一书公开披露才恍然大悟：“哦，原来这是真的”。　　就是这样地位悬殊、“出身”迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，为牛铺下了施展才华的舞台，让牛根生在伊利创建了“从士兵到将军的典范”，也立下了“从大起到大落”的样本，上演了一出“洗瓶工——副总裁——高级管理者”三点一线的跌宕际遇。直到有一天，郑俊怀隐隐觉得牛根生的存在已危及他的地位。　　1998年底，牛根生被郑俊怀安排去北大学习，用每天240元的高价租金安排牛的住宿。不过，这不是郑对牛的“款待”，而是郑摆下的“鸿门宴”，是逼牛出局。因为郑已给牛带话，如不去学习，就要收回车和手机。　　此前，牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊!”牛根生说：“那我收回这个辞呈了。”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……后来，郑的态度更趋明朗：“伊利有他没我，有我没他。”　　有人说：郑和牛的冲突是因为性格;有人说：郑和牛的冲突是因为误会;有人说：郑和牛的冲突是因为利益。　　现在看来，探究郑和牛之间冲突的原因已毫无意义，人所共知的结果是，牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上升起了又一颗璀璨的乳业明星——蒙牛。项羽在自己设下的鸿门宴上放走刘邦，成就了汉高祖的一代帝业;郑俊怀在自己设下的“鸿门宴”中逼走了牛根生，成就了中国的“蒙牛神话”。　　“伊利教父”郑俊怀性格特点　　“伊利教父”郑俊怀性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”。孙先红曾先后在伊利和蒙牛供职，一度同是郑俊怀和牛根生的麾下。　　孙先红回忆，郑俊怀让做一个推广方案，强调“暴风骤雨地做”，结果10万元的规划被郑俊怀“再三考虑”成了1万元，暴骤全无。1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”营销，100万的合同已经签了，郑总还是把先红叫过来“再合计合计”……　　但郑俊怀毕竟是郑俊怀，他的性格中，也有倔强的一面。回民奶食品总厂时的郑俊怀是奔波的、卑微的，有一次在满洲里参加内蒙古全区的乳品会议，会上有一项安排就是参观边境的国门。但这并不是每个企业都有机会的，组织方只为一些大企业安排了参观，而郑俊怀和一些小企业领导没有被列进去。后来得知这一消息，郑俊怀他们不甘心，就一起到会务组也要求参观。但是组织方已经没有车辆，最后勉强找了辆拉煤的卡车把他们送过去了。　　回民奶食品总厂厂长郑俊怀坐着那辆沾满煤灰、破破烂烂的卡车，但能够参观国门他还是满心欢喜的。　　他从一个被人瞧不起的小角色变成了一个受人尊敬的著名企业家。1998年的时候，郑俊怀又去了一次满洲里，这次，满洲里市市长用自己的丰田 4500接待了他。郑俊怀对记者讲，这要感谢他贫苦的出身和母亲的养育。像很多有了尊严的人一样，他也许觉得这些更令他富有人情味儿。这是一个成功者的典型心态。　　媒体报道他多年来出差一直坐经济舱，和自己的秘书同住一个标准间。他说他经常是和董秘或其他人一起住，目的是为了“省钱”;伊利的人都知道他是个“节俭”的人，出国常吃个比萨，在国内常常也就是以一碗面打发一餐饭。　　郑俊怀的妻子曾表示：“老郑从来不和我谈公司的事，也从来不让家里人涉足公司的事情。”　　在伊利，郑俊怀不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委书记，是典型的“铁腕人物”，被他排挤的总裁、副总裁多达14个，可他对下属都很和气;作为企业家，郑俊怀经常出入于许多高级场所，参加各种高层会议，可他始终讲一口地道的土旗方言。　　就连对待牛根生的态度，郑俊怀也表示的是时软时硬、时强时弱。起初，郑俊怀这只“狮子”一口气将牛根生这头“羚羊”逐出自己的领地，但当牛根生组建蒙牛后，此时的“狮子”似乎忘记了“羚羊”应该被“狮子”追着跑的规则，而是放纵“羚羊”跟着自己跑，待他从“创内蒙古乳业第二品牌”、“为内蒙古喝彩•中国乳都”、“航天员专用奶”等一系列迅雷不及掩耳的策划中回过神来反戈一击时，人们听到的声音已是：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”，这一 口号 中曾一度宣称只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，“各一半”分明已然拉开了分庭抗礼的架势。　　被3分钟终结的22年　　2004年2月17日中午，伊利集团一如往日忙碌而平静，办公室突然接到市政府的一个电话通知：下午3时，伊利集团中层以上领导干部集体开会。对于伊利这样的明星企业，和地方政府领导开会本是寻常之事，郑俊怀于是带着伊利的众多中高层准时到场。　　呼和浩特市委副书记张澎慧、市委秘书长兰恩华、副市长武文元均来到会场。和往常不同的是，除了这些市领导，还多了一位自治区人民检察院的领导。会议由张澎慧主持。但检察院领导成了当天会议的主角——检察院领导宣布对到会的郑俊怀、张显著、李永平、赵成霞、陈彦、杨贵、詹永宽7名伊利中高层“集中时间，集中地点，讲明情况”。　　次日，检察院再次传讯伊利4位高管：杨桂琴、郭顺喜、潘刚、王素珍。在前后传讯的11人中，6人被陆续放出，最终留下5人被自治区公安厅以“涉嫌挪用公款罪”刑事拘留，拘于包头看守所。这5人分别是伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜、董秘张显著和证券事务代表李永平。　　“听到检察院的决定后，郑总(郑俊怀)的脸一下子煞白，但很快就恢复了平静”。一位当天参加会议的人士告诉《北方劳动时报》。　　郑俊怀等人被带走的过程非常简短，媒体有“被3分钟终结的22年”、“一夜之间面目全非”的报道。的确，这一天确是郑俊怀人生的“滑铁卢”。　　无颜见江东父老：“教父”之后　　郑俊怀被拘数日后，他的家庭成为舆论关注的焦点，几天沉默后，郑的妻子薄香女终于向媒体敞开了家门。　　120平方米的房屋装饰很普通，能够看到的贵重家电只是一台东芝液晶彩电。漩涡中的郑妻向记者介绍，以前，郑俊怀每月只给她几百元生活费，从 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常开支，这些钱根本不够用。郑的女儿和儿子分别在法国和日本留学，学费和生活费都是老郑管，郑妻子不清楚每年给他们多少钱。郑妻称，两个孩子在国外都是边打工边读书，基本上可以挣够自己花的钱。谈到亲属，郑妻称：“从他做领导以来，我们家和他们家的亲戚没有一个人的工作是由他来解决的，相反，他还在公司规定，不能安排自己任何一个亲戚的工作。”　　郑俊怀被带走当日，薄香女并不知晓。薄香女告诉记者：“17日老郑一直没有回来，18日早上，老郑秘书来电话说，检察院要到我家来。18日11 时许，老郑秘书和公司行政办经理刘春海以及5个检察院的同志来到我家，给我出示了搜查令，说核查一下老郑的有关情况。这个时候我才知道老郑被带走的消息。最后，检察院的同志从我家拿走了电脑、录音机、磁带及公司一些材料，没有搜到任何现金和存折。”　　郑出事后，有媒体称是蒙牛欲挟外资控股伊利才使郑俊怀铤而走险，对此，蒙牛方的孙先红坚决予以驳斥。孙先红指出，郑俊怀成立华世商贸在先，蒙牛挟外资在后，蒙牛决无控制伊利之意。　　高墙内的郑俊怀可能想不到，伊利这个企业并未因他这个把伊利视为“儿子”的“教父”的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不仅业绩骄人，而且一举成为2008年北京奥运会赞助商，新当选的董事长潘刚荣膺“2005中国十大经济人物”第一名……　　经历了郑俊怀风波的伊利更趋成熟。　　伊利董事长潘刚的创业经历　　潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国共产党第十七次全国代表大会代表;全国政协委员;全国工商联副主席;中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长;奶业协会副理事长;中国欧盟协会副会长;享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者、2005年“CCTV中国经济年度人物” 、达沃斯全球青年领袖。　　潘刚小时候特别贪玩，经常和小伙伴一起厮厮打打。在他7岁的时候，有一次他又和一群伙伴厮闹，也许是玩得太过高兴，竟然忘记了身边就是水井，潘刚脚一滑，就掉进水井里了，他的父亲一听见小伙伴们的惊叫，马上就跑到水井边上，二话没说就跳进到水井里面救潘刚。　　那可是气温零下20多度的冬天，好在潘刚身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘刚的父亲一把抓住潘刚，他就开始哇哇大哭，父亲拍了拍他的头说：“孩子，不能哭，要知道现在哭解决不了任何问题，只会消耗掉我们的体力，所以只能咬紧牙关，挺一挺也就过去了。”　　听完父亲的话，潘刚擦干眼泪，像父亲说的那样咬紧了牙关。　　潘刚的父亲把潘刚举在头顶上，自己站在齐腰深的水里。由于天空中还下着大雪，气温又低，井口结着一层厚厚的冰无法让两个人一起出来，直到半个小时之后，赶来的救援的人才先把潘刚救了出来，然后用冰锥把井口一下一下地扩宽，终于在两个小时之后把潘刚的父亲救了出来。　　这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆，每每在他人生最艰难的时候，他都会想起在水井里面，父亲对自己说过的这句话，所以后来他能够从伊利的一名普通操作员，到质检员，然后再到生产部门主管，到创业加盟伊利这个过程当中，经历了多少困难、多少挫折，只有潘刚自己心里明白。在做生产部门主管的时候，有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀，潘刚都告诉自己要忍着，因为他知道只要挺一挺就过去了。　　2004年，潘刚正在北京开会，忽然他的手机响了，他接起一听，一个晴天霹雳的消息：伊利的老总和一批领导被检察院带走了，现在要潘刚赶回伊利。　　回到伊利，潘刚被眼前的情景惊呆了，这天本身是星期天，但所有的员工都来了，他们坐在大门口和楼梯上，一看见潘刚就齐刷刷地站了起来，他们心里明白，潘刚是为数极少的清白高管之一，只有潘刚能够带着他们渡过这个难关。面对一双双热切地看着自己的眼睛，潘刚忽然间不知道说什么。　　这个时候，伊利总部的各个角落都蹲着记者，他们手中的“长枪短炮”都对准了潘刚，因为伊利的股票一跌再跌，多家媒体都发出了伊利集团就要彻底崩溃的新闻。有许多竞争对手都放出风来要收购伊利，还有些竞争对手说收购不了伊利，就要把伊利所有的管理人员都挖走。　　怎么办?潘刚又仿佛掉到了水井中，但潘刚已经不是七岁的孩子了，他已经不需要别人跳下水井来救自己了。　　潘刚首先做的是把所有的记者劝出伊利总部，他对所有的记者承诺：第二天，伊利会对所有的记者开放，并且回答记者提出的任何问题。　　记者一走，潘刚就把所有的员工召集到总部的大会议室开会，会议一开始，潘刚就说：“伊利现在就像一条有点倾斜的大船，如果大家行动听指挥，不慌乱，那么这条大船有可能在船长的带领下重新稳定下来，并且驶向正确的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就过去了。”说到“咬咬牙，挺一挺就过去了”的时候，潘刚忽然又想起自己小时候掉水井里的事情，于是他把自己小时候的这个故事原原本本地讲给所有的伊利员工听。　　大会开完开小会，就这样潘刚上上下下地直接沟通，目的只有一个：他希望所有的员工能够团结一心，咬紧牙关，挺过这次巨大的风暴。　　第二天，呼和浩特下了人冬以来最大的一场雪，当记者们走进伊利集团的时候，他们惊呆了，因为所有的员工都在扫雪，他们有说有笑的，脸上是那么平静，就像伊利没有发生过任何事情一样。　　潘刚带着伊利所有的员工走过了冬天，迎来了春天，也正是在伊利的良好表现，潘刚成为了全球最富盛誉的达沃斯经济论坛“世界青年领袖”，并且当选为中国十大优秀品牌领袖和中国十大营销人物，还被中央电视台评为中国经济年度人物。

伊利董事长潘刚的创业历程如下：1. 1994年11月-1996年11月：担任伊利集团冷冻食品公司生产部部长。2. 1996年11月-1999年12月：担任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记。3. 1999年12月-2002年7月：担任伊利集团总裁助理兼液态奶事业部总经理。4. 2002年7月-2004年7月：担任伊利集团董事、总裁兼液态奶事业部总经理。5. 2002年：潘刚出任伊利集团总裁，是当时中国520家重点工业企业中最年轻的总裁。

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