中级经济师人力资源管理复习资料

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：人力资源规划概述

人力资源规划概述

一、人力资源规划概述

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分。

（二）目标

人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容：

（1）防止人员配置过剩或不足；

（2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；

（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应；

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；

（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

（三）意义

1）有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。

2）有助于组织人员稳定。

3）有助于降低人力资本的开支。

（四）与其他人力资源管理工作的关系

（1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。

二、人力资源规划的类型

根据时间长短，可以划分为两种类型：

（一）战略性人力资源规划

主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。

（二）战术性人力资源计划

主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容：

1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关，补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。

3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。

4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5）继任规划。继任计划服务于两个目的：第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业发展计划。

6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。

三、影响人力资源规划的因素

1、外部环境因素：1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。

2、内部环境因素：1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务；3）企业经营方向；4）组织文化。

四、人力资源规划的程序

1、人力资源规划的步骤

1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。

2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于职务分析工作。

3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法，改进管理等非商业因素的影响。

4）供需匹配。一般需要考虑如下问题：

（1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？

（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

（5）是否存在关键能力短缺问题？

5）执行计划与实施监控。

6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。

2、人力资源规划的责任

3、人力资源规划的动态原则

主要表现在以下几个方面：

1）参考信息的动态性；

2）依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3）执行规划的灵活性；

4）具体规划措施的灵活性和动态性；

5）对规划操作的动态监控。

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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程：自上而下-----自下而上

2、目标管理的要素： 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1、参与管理。 就是让下属人员实际分享上级的决策权。

2、质量监督小组。 通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪金制 重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点：在于他可以减少管理者的工作量。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是：（1）组织应结合为一体，不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会，二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出方案予以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

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中级经济师 2020人力资源管理备考知识点：激励理论

一、需要层次理论

1、马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要。

（2）安全需要。

（3）归属和爱的需要。

（4）尊重的需要。

（5）自我实现的需要。

2、主要观点

（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用（简单了解）

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4、局限性

五层次需要并不严格成阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论

1、内容

赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；于是，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。

激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论表解：

2、在管理上的应用

让员工满意1防止员工不满意

提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论（奥尔德佛）

奥尔德佛提出ERG理论，认为人有三种核心需要：

（1）生存需要（Existence）。

（2）关系需要（Relation）。

（3）成长需要（Growth）。

ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

四、三重需要理论

1、主要内容

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

（1）成就需要：指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人有三个特点：一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

（2）权力需要：指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。

2、在管理上的应用

在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是：成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、公平理论

1、主要内容

亚·当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。

2、感到不公平的员工恢复公平的方法：

1）改变自己的投入或者产出；

2）改变对照者的投入和产出；

3）改变对投入或产出的知觉；

4）改变参照对象；

5）辞职。

3、在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

1、主要内容

该理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机

效价：个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度，是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。

期望理论的特色是，它强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

2、在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平，也就是说，如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。