中级经济师绩效改进
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2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理
战略性绩效管理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。
2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。
2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。
3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。
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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效改进
（一）绩效改进的概念
是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
（二）绩效改进的程序：
1、绩效诊断与分析。是绩效改进过程的第一步，是绩效改进的基本环节。绩效诊断与分析的步骤：第一步是发现问题；第二步是解决问题。
2、组建绩效改进部门
3、选择绩效改进方法
（1）卓越绩效标准。通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。
（2）六西格玛管理。它的核心理念是：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。
（3）ISO质量管理体系。根据ISO9000的标准，质量管理体系有四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。
（4）标杆超越。关注点：可以灵活多变。组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。
4、绩效改进实施管理
需要注意如下问题：（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机；（2）给予员工改善绩效的机会；（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来；（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。
5、绩效改进效果评价：（1）反应（2）学习或能力（3）转变（4）结果
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2020中级经济师人力资源管理备考知识点：绩效结果的应用
（一）考核结果分析概述
通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。其中，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。根据绩效考核结果划分的四种员工类型：
针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策：
1）对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；
2）对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；
3）对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；
4）对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。
（二）绩效考核结果的应用
1）绩效考核应用于衡量招聘结果
2）绩效考核为人员调配提供依据
3）绩效考核为奖金分配提供依据
4）绩效考核应用于员工的培训与开发
5）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划
中级经济师绩效改进方法
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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核
一、绩效考核的方法
（一）系统的绩效考核方法
（1）目标管理法。
（2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。
（3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
（二）非系统的绩效考核方法
（1）排序法
（2）配对比较法。员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次
（3）强制分布法。
（4）关键事件法。评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。
（5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。
（6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。
（三）各种绩效考核方法的比较
二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法
（1）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。
克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。
（2）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。
克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。
（3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。
克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。
（4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。
克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
（5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
（6）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。
克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人a特征出发进行考核。
（7）首因效应。据第一印象去判断一个人。
克服方法：多角度考核。
（8）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。
克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。
三、考核者的培训
考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。
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2020中级经济师经济基础常考知识点：绩效评价方法
绩效评价方法如下：
1.公众评价法： 对无法直接用指标计量其效果的支出，通过专家评估、公众问卷及抽样调查，对各项绩效评价内容的完成情况进行打分，并根据分值评价绩效目标完成情况的评价方法。
2.比较法： 通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和评价期情况、不同部门和地区同类支出的比较，综合分析评价绩效目标完成情况的评价方法。
3.成本效益分析法： 将一定时期内的支出与效益进行对比分析，来评价绩效目标完成情况的评价方法。
4.因素分析法： 通过分析影响目标、结果及成本的内外因素，综合分析评价绩效目标完成情况的评价方法。
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2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理
战略性绩效管理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。
2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。
2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。
3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。
中级经济师绩效改进措施
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2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理
战略性绩效管理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。
2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。
2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。
3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。
一是进一步解放思想，在创新上下功夫。牢固树立奋发有为、争创一流的观念，强化质量意识和自我超越意识，紧紧围绕全市中心工作解放思想、大胆创新、扎实工作，勤勤恳恳、认认真真地做好每一项工作。
把创新意识贯穿于工作的全过程，努力跳出以前的思路和框架，在保证质量的基础上不断求新、求活；针对新情景、新问题，大力开展调查研究，确保写出一批有深度、有分量的调研成果。
二是加强理论学习、不断提高自身素质。今后将全面、系统、准确地加强理论学习，努力打下坚实的政策理论功底，拓宽个人知识领域。按照通读与精研相结合、理论与实践相结合的原则，确定学习中心，制定合理的学习计划。
确定学习中心议题，确保每一天拿出必须的时间用于学习，坚持作读书笔记和心得体会，不断丰富自我的专业知识、理论知识和实践经验；针对自我文字驾驭本事不强、写作水平需要提高的实际情景，加强写作方法理论的学习研究。
三是进一步改善工作作风，在求真务实上狠下功夫。坚持高标准、严要求，更加严格地遵守各项规章制度，时时处处严格要求自我，不该说的话不说，不该做的事不做。
一、绩效改进的四个要点： 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望； 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做； 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助员工建立信心； 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么员工较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 二、绩效改进措施如下： 实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。 1、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上： 在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。 有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识--绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。 2、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施： 实施绩效管理的过程中，出现了"走过场"的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题： ①绩效改进方案一定要有实际操作性，要有"行动步骤"： 如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。员工现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。 ②绩效改进方案也要符合"SMART"原则： 绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合"SMART"原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 ③绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，为了员工的绩效提高： 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 ④绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作： 1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作： 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。 2、组织相关培训： ①需要(续致信网上一页内容)行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识； ②根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。 3、评估绩效改进工作： 由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。 三、绩效改进的方法： 1、分析工作绩效差距： ①目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 ②水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 ③横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2、查明产生差距的原因： ①个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历； ②心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论； ③企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战； ④企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度。 3、改进工作绩效的策略： ①预防性策略与制止性策略： 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 ②正向激励策略与负向激励策略： 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段。 ③ 组织变革策略与人事调整策略： 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法： ①员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬； ②主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系； ③组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
不管采用什么方法来进行绩效改进，最重要的就是让每个人都能意识到多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，这样才能让公司的员工积极上进公司，氛围融洽
一、绩效改进要点：
绩效改善计划旨在让员工改变他们的行为。为了使变化得以实现，符合以下四点：
1、愿意
员工自身对变革的渴望。
2、知识和技术
员工必须知道做什么和怎么做。
3、气氛
员工必须在一个鼓励他们提高绩效的环境中工作。而营造这种工作氛围最重要的因素就是主管。员工可能因为害怕失败而不敢尝试改变。在这种情况下，主管应该帮助员工建立信心。
4、奖励
如果员工知道这样做会得到奖励，更有可能改变自己的行为。奖励可以是物质上的和精神上的。物质条件包括加薪、奖金或其他福利。精神方面包括自我满足，赞扬，增加的责任，更多的自由和授权。
二、绩效改善措施如下：
在实际工作中，以下措施可以帮助各级主管为员工制定绩效改进计划。
1、对各级主管进行广泛的培训和关注：
在绩效管理的推进过程中，各级管理者和员工普遍反映不了解绩效管理四个阶段之间的关系，从而影响绩效管理的推进。对考绩结果的应用也是如此。
各级管理者对绩效考核结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作流程也不清楚。因此，不能将结果应用到实际工作中，使绩效管理停留在表面。有鉴于此，需要进行广泛的培训，重点是各级的主管。培训内容包括绩效管理的基本知识、流程和应用技能。
培训的目的是澄清各级管理者对绩效管理的错误和模糊认识，绩效管理不是给他们增加额外的工作，而是更好地管理工作；绩效管理不是要在员工之间制造差距，而是要找出并评价员工的绩效和能力，然后有针对性地帮助员工改进。
虽然在绩效指导和沟通上投入大量的时间和精力，但可以在未来扼杀，并为企业带来长期利益。通过培训，首先提高管理者对绩效改进等内容的理解。
2、通过绩效管理制度的公布，明确相关奖惩措施，确保绩效改进的制度化实施：
在实施绩效管理的过程中，出现了一种敷衍了事的现象。因此，有必要对那些能够为员工着想并制定绩效改进计划的管理者明确奖惩制度，对那些培训后仍然敷衍的管理者进行惩罚。同时，对于不适合或不愿意管理的员工，可以进行工作调动。
扩展资料：
绩效改进方法:
一、分析工作绩效差距：
1、客观比较法
将员工在考核期间的实际表现与绩效计划进行比较，找出工作绩效差距和不足之处的方法。
2、水平比较法
将员工在评价期间的实际表现与上一阶段的实际表现进行比较，衡量并比较其进度或差距的方法。
3、横向比较法
在每个部门或单位中，每个员工之间的横向比较法。
二、提高工作表现的策略：
1、预防战略和威慑战略
预防策略是在分配任务前明确告诉员工该如何表现。
威慑策略是及时跟踪员工的行为，发现问题及时纠正。
2、积极激励策略和消极激励策略
积极激励策略主要采取激励方式，而消极激励策略主要采取惩罚方式。
3、组织变革战略和人员调整战略
针对考核中体现的问题，及时调整组织结构、运作方式、人员配置等方面。
三、绩效管理中的冲突及解决方法：
1、员工自我矛盾
员工一方面想得到真实的评价，另一方面又想得到表扬。
2、主管自我矛盾
过于松散无法完成改善的目的，过于严格的影响关系。
3、组织目标矛盾
组织目标与个人目标的冲突。
你先说清楚不足的地方是什么。
绩效改进方法中级经济师
绩效改进的方法有：增加经理和下属沟通的频率、提供真正的辅导和培训、实施员工自我评估计划、询问他们的同僚、利用技术的优势。
1、增加经理和下属沟通的频率
经理们为员工提供反馈的频率应该远远超过一年一次，整个公司应该鼓励，甚至要求更频繁的员工绩效评估，并赋予经理们最好的工具和技能来实时指导员工。这是承认贡献，纠正潜在问题，并继续给予他们渴望的持续反馈的最佳方式。
2、提供真正的辅导和培训
经理们应该把检查看作是提供有价值的辅导和培训投入（和资源）的机会，而不是更多的管理和监督员工的方法。有一个真正的机会，利用员工的绩效评估和持续的反馈来帮助发展员工，而不是仅仅指出具体问题。
3、实施员工自我评估计划
公司还应该鼓励员工思考和评估自己的表现。他们应该考虑自己在哪些方面表现出色，以及有哪些机会可以改进。
4、询问他们的同僚
经理们也可以扩大典型的审查范围，将员工的同行或团队成员包括在内。这可能是一种有效的方式来获得在典型的绩效评估中可能不会出现的信息。
5、利用技术的优势
公司必须摆脱手工的、基于纸张的系统，这些系统导致了太多的错误和低效率。今天，绩效管理软件提供了成熟的技术，使整个过程自动化和简单化，可以引入各种高效的考核模式来整合一起评估员工工作。
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2020中级经济师人力资源管理备考知识点：绩效结果的应用
（一）考核结果分析概述
通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。其中，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。根据绩效考核结果划分的四种员工类型：
针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策：
1）对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；
2）对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；
3）对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；
4）对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。
（二）绩效考核结果的应用
1）绩效考核应用于衡量招聘结果
2）绩效考核为人员调配提供依据
3）绩效考核为奖金分配提供依据
4）绩效考核应用于员工的培训与开发
5）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划
绩效改进是指通过识别问题、制定改进计划和实施改进措施等方式，提高绩效管理的有效性和可操作性。以下是一些常用的绩效改进方法：
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中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核
一、绩效考核的方法
（一）系统的绩效考核方法
（1）目标管理法。
（2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。
（3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
（二）非系统的绩效考核方法
（1）排序法
（2）配对比较法。员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次
（3）强制分布法。
（4）关键事件法。评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。
（5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。
（6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。
（三）各种绩效考核方法的比较
二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法
（1）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。
克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。
（2）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。
克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。
（3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。
克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。
（4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。
克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
（5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
（6）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。
克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人a特征出发进行考核。
（7）首因效应。据第一印象去判断一个人。
克服方法：多角度考核。
（8）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。
克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。
三、考核者的培训
考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。